Como referimos no final do artigo anterior, interessa-nos olhar para o contexto angolano e identificar empresas que possam cumprir, intrinsecamente, essa função. Assinalámos os casos da Unitel, da Opaia e do Carrinho, entre outros: incontornáveis, mas muito diferentes entre si no seu core, e por isso com potencial para integrar e desenvolver uma cadeia de valor à sua volta.
A questão que hoje se coloca é, portanto, esta: como construir empresas capazes de organizar cadeias de valor, criar mercados para outras empresas, mobilizar capital, desenvolver competências e gerar emprego para além das suas próprias estruturas?
É neste contexto que vale a pena olhar para o Grupo Carrinho, longe de preconceitos e com uma assumida simpatia, afinal temos vindo a defender o nacionalismo económico, como experiência empresarial que procura articular diferentes sectores: produção, transformação industrial, distribuição, logística e financiamento.
Trata-se de uma abordagem que combina integração vertical o controlo das diferentes etapas de uma cadeia produtiva com integração horizontal, através da expansão para actividades complementares ou novos mercados. O desafio é perceber em que medida esta arquitectura pode contribuir para a re-industrialização de Angola e para a emergência de uma nova geração de empresas nacionais à sua volta ou em paralelo.
A trajectória do grupo ultrapassa já a indústria alimentar. Com 19 unidades fabris em seis províncias e mais de 60 pontos de venda, em 20 províncias, a sua presença na agricultura, na transformação e na distribuição desenha uma cadeia que começa no campo, passa pela fábrica e chega ao consumidor.
Mas há um elemento particularmente interessante nesta estratégia: a banca.
Em Dezembro de 2021, o Carrinho comprou em bolsa, na BODIVA, a totalidade do Banco de Comércio e Indústria (BCI), no âmbito do programa de privatizações. Já antes tinha participações no Banco Keve e em 2024, obteve o aval da Autoridade Reguladora da Concorrência para assumir o controlo do banco. Eis então que a 3 de Setembro deste ano, a Congolian Financial, braço financeiro do grupo, acordou a compra dos 33,35% que o BPI detinha no BFA, por 388,5 milhões de euros negócio que depende ainda da não oposição do BNA e do não exercício do direito de preferência da Unitel, pareceres da ARC e da CMC.
A entrada de um grupo com forte presença na economia real no sector financeiro pode parecer uma diversificação natural. No caso angolano, merece uma leitura mais profunda.
Durante anos, a banca nacional enfrentou dificuldades ou criou barreiras? em financiar a economia produtiva, num contexto de riscos de crédito elevados, escassez de instrumentos de avaliação de projectos, insuficiência de garantias e instabilidade macroeconómica. Ao mesmo tempo, boa parte da actividade bancária encontrou na dívida pública e nas operações cambiais fontes de rendimento e de liquidez que ainda hoje garantem lucros significativos.
Não se trata de uma aversão deliberada ao financiamento empresarial: os bancos respondem a incentivos, riscos e condições institucionais. Mas o resultado foi uma dificuldade persistente em transformar poupança em investimento produtivo de longo prazo, e nem os sucessivos avisos do BNA conseguiram provocar a desejada expansão do crédito.
É aqui que a ligação entre distribuição, produção e banca ganha relevância. Uma empresa com uma rede de distribuição consolidada, fluxos comerciais recorrentes e conhecimento dos seus fornecedores e clientes possui informação que pode reduzir a incerteza na concessão de crédito. Articulada com um banco, essa informação permite financiar não apenas o grupo, mas também os produtores, fornecedores e pequenos operadores da cadeia. Não por acaso, ao comprar o BCI, o grupo prometeu transformá-lo no maior banco de fomento da agricultura familiar do país.
A questão fundamental é saber se esta integração pode criar um circuito virtuoso: a distribuição gera receitas e informação comercial; a banca transforma essa informação em financiamento; o financiamento amplia a produção; e a produção reforça o abastecimento e a distribuição. Se funcionar, estaremos perante uma arquitectura capaz de reduzir alguns dos constrangimentos históricos do financiamento à produção. O reverso também deve ser dito: a concentração de vários bancos num mesmo grupo exige uma supervisão atenta, sobretudo no crédito a partes relacionadas.
Ora, o Grupo Carrinho é responsável por cerca de seis mil empregos directos. Mas o impacto de uma empresa-âncora não se mede apenas pelos trabalhadores que emprega. Importa saber quantos agricultores conseguem vender regularmente a sua produção, quantas pequenas empresas fornecem matérias-primas e serviços, quantos transportadores participam na cadeia, quantos técnicos são formados e quantas empresas crescem graças à procura criada pelo grupo. O verdadeiro indicador de uma empresa-âncora é a sua capacidade de criar um ecossistema empresarial.
No caso do Carrinho, a agricultura é decisiva e para valorizar e incentivar a aposta na produção interna, próprio grupo deixou de importar milho, sua matéria-prima principal. Ao comprar localmente, o grupo ajuda a tornar a produção agrícola economicamente viável, capaz de abastecer a indústria, reduzir perdas pós-colheita e gerar rendimento nas comunidades rurais. Isso exige muito mais do que comprar produtos aos agricultores, pequenos e grandes: exige sementes, fertilizantes, assistência técnica, irrigação, financiamento, armazenagem, transporte, compras previsíveis e acesso a mercados. A indústria transformadora pode ser o elo que organiza esta cadeia, desde que a produção nacional seja competitiva em preço, qualidade e regularidade.
O potencial é evidente e por isso o grupo terá investido no Corredor do Lobito.
A industrialização não depende apenas da capacidade de produzir, mas também de transportar, armazenar e distribuir a custos competitivos. E produzir em Angola ainda é caro, por causa dos custos estruturais e institucionais, a que se soma a escala diminuta. A distância entre as zonas de produção e os centros de consumo é um dos principais constrangimentos: o transporte pode absorver boa parte da margem dos produtores e tornar os produtos nacionais menos competitivos do que os importados. Uma ligação ferroviária que reduza custos logísticos e amplie mercados pode, por isso, assumir uma função estratégica.
Por: Adebayo Vunge