O presidente executivo da United Airlines, Scott Kirby, acredita que os Estados Unidos precisam de “uma companhia aérea de bandeira” à altura das principais transportadoras internacionais — e está apostado em convencer os reguladores norte-americanos a permitir a criação de uma.
Na mais recente edição do programa The CEO Signal, apresentado pela PwC, Kirby defendeu que as companhias aéreas não são um produto indiferenciado (uma “commodity”) e que uma maior escala poderia, no seu entender, beneficiar os clientes — ainda que reconheça um obstáculo fundamental a qualquer consolidação: «Não conseguimos fazer isto sem um parceiro disposto a avançar, e não temos nenhum.»
Kirby já tentou, sem sucesso, avançar nessa direção. Em abril deste ano, confirmou publicamente ter contactado a American Airlines para explorar uma possível fusão entre as duas transportadoras, argumentando que a operação seria «sobre somar, e não subtrair», criando uma companhia aérea verdadeiramente admirada pelos clientes. A American recusou avançar e fechou publicamente a porta à proposta. Sem um parceiro disposto, como o próprio Kirby reconhece, a ambição de consolidação permanece, para já, “hipotética”.
Ainda assim, o CEO da United não abandonou a ideia. Segundo tem argumentado, o mercado norte-americano carece de uma transportadora capaz de rivalizar, em qualidade de produto, com companhias como a Emirates, a Qatar Airways ou a SingaporeAirlines. Apesar de considerar a United, “em termos globais”, a melhor companhia aérea do mundo, Kirbyadmite que esta ainda não tem o melhor produto do setor — e defende que só através de maior escala, obtida por via de consolidação, seria possível gerar receita suficiente para investir em lounges, assentos, tecnologia e serviço ao nível dos padrões do Golfo e da Ásia. Kirby sublinha, contudo, que não pretende os subsídios estatais de que beneficiam algumas dessas rivais — apenas “a escala para competir” com elas.
O CEO aplica à gestão empresarial uma lógica que aprendeu longe das salas de reuniões: a das cartas e do póquer. Antigo contador de cartas — chegou a ser banido da maioria dos casinos de Las Vegas —, Kirbycostuma recomendar que os executivos joguem póquer com dinheiro próprio para aprender a agir antes de conhecerem o resultado de uma decisão. Aplica também o conceito de “risco de ruína”: «Se és contador de cartas, apostas de forma agressiva quando as probabilidades estão a teu favor, mas apostas de uma forma tal que, mesmo que enfrentes uma sequência muito longa de azar — o que pode acontecer —, não ficas arruinado.»
Foi essa lógica que, segundo o próprio, esteve por trás da decisão da United de expandir a sua frota durante a pandemia de Covid-19, numa altura em que outras companhias reduziam a sua capacidade. Convicto de que o setor da aviação iria recuperar, Kirby argumenta que não precisava de estar completamente certo sobre a evolução da procura para beneficiar de estar preparado com mais capacidade do que a concorrência — uma aposta calculada, mais do que uma certeza.
Essa filosofia estende-se à forma como encara o próprio papel de CEO. Kirby defende que os líderes empresariais “não têm de estar totalmente certos”, e que a sua função não é trabalhar arduamente, mas sim “pensar arduamente”. Na prática, isso traduz-se num quotidiano pouco convencional para um executivo do seu nível: dorme cerca de oito horas e meia por noite, faz uma sesta na maior parte dos dias, lê cerca de três horas diariamente e tenta limitar as reuniões de trabalho a um máximo de quatro horas por dia.