A sustentabilidade deixou de ser uma preocupação acessória ou limitada à dimensão ambiental. Hoje, deve ser encarada como uma componente essencial da estratégia das organizações e da sua capacidade de criar valor de forma duradoura.
Uma organização sustentável é aquela que procura conciliar desempenho económico, responsabilidade social, utilização eficiente dos recursos, valorização das pessoas, ética, transparência e boa governação. Não se trata apenas de cumprir requisitos ou acompanhar uma tendência. Trata-se de gerir melhor, antecipar riscos, responder às expectativas das diferentes partes interessadas (stakeholders) e assegurar que o crescimento de hoje não compromete a capacidade de continuar a crescer amanhã.
Neste contexto, a sustentabilidade deve estar integrada na gestão das organizações e não ser tratada como um conjunto de iniciativas avulsas. É fundamental que existam políticas claras, indicadores mensuráveis, metas definidas e mecanismos de acompanhamento regular.
É aqui que o Relatório Anual de Sustentabilidade assume particular importância.
Mais do que um instrumento de comunicação institucional, o relatório de sustentabilidade deve funcionar como uma verdadeira ferramenta de gestão. Permite consolidar informação, medir o desempenho da organização nas diferentes dimensões ambientais, sociais e de governação, comparar a evolução ao longo do tempo e identificar as áreas onde existem progressos e aquelas onde ainda é necessário actuar.
Medir é essencial porque aquilo que não é medido dificilmente pode ser gerido de forma consistente.
Mas medir, por si só, não é suficiente. É igualmente importante definir metas concretas para os principais indicadores. Uma organização deve saber não apenas onde está, mas também onde pretende chegar e em que prazo.
Essas metas devem abranger áreas tão distintas como consumo de energia, gestão de resíduos, emissões, segurança no trabalho, formação, diversidade, investimento social, ética, compliance ou governação, adaptadas à realidade e ao sector de actividade de cada organização.
A existência de objectivos claros permite transformar a sustentabilidade num processo de gestão efectivo. Permite também responsabilizar as diferentes áreas da organização pelo seu contributo para os resultados globais.
Igualmente importante é a monitorização regular desses indicadores.
Não faz sentido definir metas num relatório anual e voltar a analisá-las apenas doze meses depois. Os principais indicadores de sustentabilidade devem ser acompanhados ao longo do ano, tal como são acompanhados os indicadores financeiros, comerciais e operacionais.
Um dashboard ESG acompanhado mensal ou trimestralmente pode permitir à Administração perceber rapidamente se a organização está a cumprir a trajectória definida, identificar desvios e adoptar medidas correctivas em tempo útil.
Esta abordagem contribui também para uma mudança cultural importante. A sustentabilidade deixa de ser responsabilidade exclusiva de uma área específica e passa a fazer parte da gestão corrente da organização.
Outro aspecto que considero essencial é o alinhamento com referenciais internacionais.
Os Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas constituem, neste domínio, um importante quadro de referência. Os 17 ODS permitem às organizações perceber de que forma a sua actividade pode contribuir para desafios globais como a erradicação da pobreza e da fome, a saúde, a educação, a igualdade, o trabalho digno, a inovação, o consumo responsável ou a acção climática.
Nenhuma empresa tem de contribuir da mesma forma para todos os ODS. O mais importante é identificar aqueles que têm uma relação efectiva com a actividade, com a estratégia e com o impacto da organização e concentrar aí os seus esforços.
Da mesma forma, a adesão ao Pacto Global das Nações Unidas representa um compromisso relevante para as organizações que pretendem estruturar a sua actuação em torno de princípios universalmente reconhecidos nas áreas dos direitos humanos, práticas laborais, ambiente e combate à corrupção.
Pertencer ao Pacto Global não deve, porém, ser entendido apenas como uma credencial institucional. Deve traduzir-se em práticas, objectivos, indicadores, transparência e prestação de contas.
É esta ligação entre princípios, metas e resultados que dá verdadeira consistência a uma estratégia de sustentabilidade.
Na minha experiência profissional no Grupo OMATAPALO, tenho acompanhado este percurso. Em 2024, o Grupo aderiu ao Pacto Global das Nações Unidas e iniciou um processo mais estruturado de reporte da sua estratégia ESG. O Relatório de Sustentabilidade 2025 apresenta indicadores ambientais, sociais e de governação e compara a evolução registada entre 2024 e 2025.
O relatório define também prioridades concretas para os próximos anos, incluindo metas relacionadas com formação, segurança no trabalho, valorização de resíduos, diversidade, investimento social e governação.
Mais importante do que os números em si é a lógica subjacente: medir, comparar, definir metas, acompanhar a evolução e melhorar.
Este princípio é válido para qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou sector de actividade.
À medida que investidores, clientes, instituições financeiras, colaboradores, reguladores e a própria sociedade atribuem maior importância às questões ambientais, sociais e de governação, a capacidade de demonstrar um desempenho sustentável torna-se também um factor de competitividade.
As organizações que começarem mais cedo a medir o seu impacto, estruturar os seus indicadores e integrar estes temas nos processos de decisão estarão mais bem preparadas para responder às exigências futuras.
Por isso, acredito que a sustentabilidade deve ser encarada cada vez menos como uma obrigação de reporte e cada vez mais como aquilo que realmente é: uma forma mais completa, responsável e preparada para o futuro de gerir uma organização.
No final, a sustentabilidade não consiste apenas em fazer mais pelo ambiente ou pela sociedade. Consiste em construir organizações mais sólidas, eficientes e responsáveis, capazes de gerar valor económico, social e ambiental de forma consistente e ao longo do tempo.
Quem é Manuel Mamboza
Especialista em Gestão Financeira e Analista de Procurement, com mais de 10 anos de experiência no sector financeiro. Com percurso consolidado em funções executivas, incluindo CFO em diversas organizações, lidera equipas multidisciplinares e distingue-se pelo rigor analítico e pela capacidade de optimizar processos complexos.
Actualmente, exerce o cargo de Director Executivo do Grupo Omatapalo, com funções de liderança estratégica, coordenação da gestão operacional e financeira