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Naiole Cohen: “A cultura de pensamento crítico nas administrações é saudável e desejável”

*É há anos uma das mais acérrimas defensoras em Angola dos modelos de Corporate Governance que integram a figura do Administrador independente, e explica porquê. Colunista habitual da Rumo, foi a entrevistada da edição nº55 da revista. Pela forma como pensa e como defende o que acha importante, pela independência, pela frontalidade, e pelas ideias que traz ao debate.

28 Fev 2020 / 12:28 H.

O conceito de boas práticas no corporate governance é relativamente novo na realidade empresarial do País?

O tema das boas práticas de governação corporativa não é novo, a tomada de consciência da importância do tema é que é nova. O relatório anual do Banco Mundial Doing Business, assim como o Índice de Percepção da Corrupção têm sido sinalizadores. As mensagens nacionais e internacionais para a implementação de boas práticas nos negócios também não são novas. O que é nova é a pressão redobrada devido, por um lado, à necessidade de atrair investimento directo estrangeiro e, por outro, ao interesse geoestratégico que Angola e o seu potencial representam, o que torna urgente um modelo de governança consentâneo com as práticas internacionais e digno de confiança dos investidores.

Como se pode melhorar esse factor?

Através de exemplos de boas práticas. Os exemplos vêm de cima e com isso a mudança de atitude assentará não apenas num discurso politicamente correcto mas essencialmente em exemplos de liderança. Governação corporativa é um tema de liderança. Como diz William Demming “o que não pode ser medido não pode ser gerido”. Portanto, corporate governance checklists, sistema COSO e normas como IAS/IFRS, que permitem um melhor acesso dos riscos e da gestão. A sociedade civil e as associações profissionais são parceiros sociais nessa jornada que, repito, é de todos.

Que elementos, na sua opinião, não têm ajudado a que haja progressos?

Como referi, a falta de exemplos positivos. É importante a sociedade ter exemplos positivos para se inspirar e aspirar. Acredito que existam empresas- modelo, mas é importante comunicar. É preciso comunicar bem.

Como avalia o modelo de gestão das empresas públicas, em geral? Está falido?

Respondo-lhe com duas perguntas: Qual é a empresa pública que sirva de modelo de gestão? Por que temos um parque infinito de activos públicos por privatizar? Penso que as decisões ao mais alto nível do País reconheceram que o Modelo de Governance e de gestão das empresas públicas faliu e precisa com urgência de ser revisto. É de louvar esse reconhecimento e acção positiva para alterá-lo.

Como pode ser melhorado? É preciso mudar as pessoas?

As empresas, assim como as pessoas, são órgãos vivos em transformação permanente. Portanto, as mudanças exigem adequações às circunstâncias e exigências do sector em que estiver inserido(a). Não devemos falar em pessoas, mas em perfis das competências para determinadas funções. Estamos a falar de processos, de regras e procedimentos. As pessoas podem ser diferentes, entrar e sair das organizações, mas cumprem com os processos. Fala-se em tecnocracia e meritocracia, mas na prática muitos órgãos de gestão são compostos com intenção de acomodar, ou por razões de confiança familiar. A profissionalização ou a terceirização da gestão é fundamental, pois promove esses factores.

Como olha para o esforço de combate à corrupção do actual Governo?

Angola é um País de grande interesse geopolítico e geoestratégico. Não apenas pelo seu potencial de riqueza, mas igualmente pelas suas idiossincrasias sociais não replicáveis nesta zona do geográfica do continente, pelo que há de todo um grande interesse em se fazer negócios com base num framework de negócios que não é compatível com temas de corrupção. Os passos que se estão a dar são de alteração do ecossistema de negócios, absolutamente necessários à sobrevivência económica do País.

Acredita que irá até às últimas consequências?

As últimas consequências, numa visão linear, são “simples”. O capital nacional e internacional move-se para onde forem dadas condições de criação de valor. Se parte desse valor tiver que ser repartido para a “gasosa”, muito provavelmente

esse capital irá procurar outros mercados. As últimas consequências serão, por exemplo, evitar que empresas como a petrolífera francesa Total, que acabou de declarar uma grande descoberta de petróleo e gás na Africa do Sul, se mantenham em força em Angola e não deslocalizem os seus interesses e capital do País. O combate à corrupção é um instrumento de competitividade para Angola atrair capital.

Como é que se pode melhorar a capacidade dos gestores angolanos? Com formação lá fora?

Formação de qualidade, sem dúvida. E permanente! As empresas são sistemas vivos que precisam de adequar os seus processos, pessoas e plataformas digitais aos novos tempos. Por essa razão, a formação deve ser contínua. Respondendo directamente à sua questão, diria que o investimento na formação tem que estar na base. Uma formação robusta começa pela base. O foco tem que ser aí. Nem todos podemos estudar lá fora e, portanto, temos que criar internamente condições para formar, mas formar com padrões de qualidade e de rigor.

Já temos cá escolas de negócios e cursos de Gestão capazes de formar bons gestores?

Entendo a necessidade de escolas de negócios, mas preocupa-me a proliferação de escolas. O importante, e insisto neste ponto, é a qualidade e o rigor que deve imperar nos pacotes formativos e o foco nas pontes entre o “Saber” e o “Saber Fazer” entre a academia e o mercado de trabalho. Um estilo formativo alicerçado em casos práticos que se melhora a intervenção do gestor.

A gestão das empresas privadas é mais eficiente, na sua opinião?

A resposta é SIM E NÃO! Sim, em ambientes auditados e em mercados com empresas cotadas, em que o escrutínio é grande e exigente, o que não é o caso de Angola. Inclusive, temos no País multinacionais conceituadas e que reportam internacionalmente, mas que em Angola nunca divulgaram as contas. A resposta é não, para empresas privadas que operam em ambientes em que “eu sou o dono e faço o que quiser”. A eficiência está interligada à liderança e ao modelo de governo que impera. Poderia ir mais longe e perguntar: quantas empresas privadas importantes em Angola publicam contas? Sobretudo aquelas cujo impacto é economicamente relevante? Pelo facto de serem privadas ou pagarem impostos não significa que a criação de valor se realize com base na eficiência e boas práticas. A aferição de eficiência é multidimensional.

Em que sectores da vida empresarial pública vê mais debilidades na gestão e nos modelos de gestão?

A fragilidade é transversal, é imperativo revertê-la. Não precisamos de inventar a roda. Os princípios de gestão são universais, obedecem a regras e a uma linguagem universal. Precisamos, sim, de alterar a cultura de gestão e incidir foco na mitigação de riscos com o reforço do triângulo de controlos internos.

E onde tem visto bons exemplos?

Refere-se a bons exemplos de boas práticas e de gestão pública ou privada? No sector privado nacional temos algumas honrosas excepções, sobretudo de empresas com parcerias internacionais ou com exposição internacional. Trabalhar com mercados mais competitivos implica a adopção de uma cultura de performance assente em resultados auditáveis. Internacionalmente os melhores exemplos vêm dos países escandinavos. Na Europa e nos EUA, as empresas estão cada vez mais sob maior e mais apertado escrutínio.

A regulação tem crescido e vai desde o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) nos EUA, em 1977, seguida pela lei Sarbanes-Oxley de 2002, que foi reforçada com a lei Bribery Act do Reino Unido, em 2010. Muito recentemente, em Julho de 2018, o Reino Unido aprovou o novo Código de Corporate Governance que entrou em vigor em 1 Janeiro de 2019. Portanto, vários exemplos da relevância e da pertinência do tema nos grandes centros financeiros.

Qual o país africano para onde devemos olhar para encontrar boas práticas?

Não é possível generalizar a estrutura de governança corporativa no continente, mas temos alguns bons exemplos no topo da boa governação nas Ilhas Maurícias e nas Seychelles. Ambos têm um bom nível de sofisticação e liberdade económica que se traduz num bom nível de cumprimento dos critérios de boa governança. Na Africa Austral, temos o Botswana, e Cabo-Verde na Africa Lusófona. O Ruanda é um país que passou por uma guerra civil fratricida e tem dados passos gigantes e reconhecidos na melhoria dos seus indicadores de governance, como sendo o Indice Mo Ibrahim para a Liderança de Excelência em África, no Índice Global de Competitividade (GCR), regularmente publicado desde 2004 pelo Fórum Economico Mundial e no Índice de Percepção de Corrupção (IPC).

Os administradores independentes fazem a diferença na gestão?

A tendência mundial é para o aumento cada vez mais significativo de administradores independentes. Esta tendência dá uma resposta muito clara à sua pergunta.

Porquê?

Porque a independência aliada ao profissionalismo é uma combinação que é reconhecida por, efectivamente, adicionar valor. Esta figura não tem responsabilidade pecuniária, aporta experiência e promove debate critico. A cultura de pensamento critico dentro das administrações é saudável e desejável. A ausência de discussão saudável dentro das administrações é perigosa e normalmente um sinal de ditadura do “chefe”. Os administradores independentes podem igualmente facilitar o diálogo de temas sensíveis e desconfortáveis, e essa possibilidade deve ser usada para mitigar e gerir conflitos. A presença de independente, internacionalmente, é vista também como um sinal positivo da imagem e reputação da empresa.

Que factores fazem a diferença na gestão?

Estão comprovados com evidências, por exemplo permitem trazer ideias frescas (fora da caixa) com uma abordagem sem enviesamentos de interesses instalados. Agregam valor quando têm um bom conhecimento de finanças, pois esta posição está directamente virada para valorização do património e riscos que podem perigar a continuidade do negócio. A presença dos Independentes é útil, na chamada mediação construtiva, em caso de conflitos entre accionistas. Depois, revigora a responsabilização (accountability) e cumprimento de regras e procedimentos pela sua autoridade em poder propor a despromoção dos executivos. E, talvez por último, a neutralidade de julgamento nos processos de recrutamento nos planos de sucessão das lideranças. A sucessão é um tema crítico para a continuidade de sucesso nos negócios.

São mesmo totalmente independentes ou é uma independência relativa?

Eu diria que a independência é um estado de espírito (state of mind). Posto isto, são importantes outras considerações. O ecossistema de negócios em que actua o administrador independente é fundamental para amplitude e excelência do exercício da sua função. No caso de Angola, toda a armadura institucional é frágil para suportar esta figura e a figura do “denunciante” (whistleblower). Não existem mecanismos de defesa prontos para garantir protecção em casos de denúncia de factos relevantes. Temos um longo caminho a percorrer e o País terá de criar um sistema de protecção que dê confiança a quem tem que exercer o papel de supervisão e fiscalização.

Como vê a manutenção de goldens shares do Estado num processo de privatizações?

O mais importante é profissionalizar a gestão das empresas através de contratos-programa e com pouca intervenção política na gestão. As golden shares, nalguns sectores, neste momento não me chocam devido à ainda relevante posição do Estado, mas penso que é desejável e necessário que essa tendência seja decrescente.

As privatizações serão uma oportunidade para melhorar a gestão?

O grande teste da maturidade do modelo de governação corporativa vai ser apreciado durante o processo de privatização. Um processo competitivo e transparente com mecanismos de antifraude e corrupção criará as bases essências para estimular os novos accionistas capitalizar o investimento.

Tudo é privatizável, ou há sectores onde a venda a privados deve estar fora de questão?

Essa não é uma resposta linear de sim ou não! Existirão sempre sectores de reserva absoluta do Estado. No entanto, volto a insistir na importância de se entender o grau de sofisticação, maturidade e liberdade económica de cada país. Estas são as premissas para se poder ou não defender o ritmo de privatizações e o grau de abrangência da intervenção do Estado. Precisamos de não esquecer que os processos são evolutivos, assim como a nossa apreciação dessas matérias. Há uns anos o Estado tinha um papel dominante no sector das telecomunicações. Hoje, a função de incumbente é exercida na prática por uma empresa privada.

Que sectores devem estar sempre na mão do Estado?

Penso que os sectores como a defesa e segurança, a comercialização de material de guerra, o banco central, a propriedade de infrae-struturas da rede básica de energia e água, assim como as redes rodoviárias e ferroviárias devem estar sempre na mão do Estado. Algumas vozes se levantarão: e a saúde e educação? Reconheço que a amplitude da intervenção do Estado na economia será sempre um tema de aceso debate. Na minha opinião one not fits all significa dizer que não há um modelo que sirva para todos os países.

Como vê a entrada de estrangeiros no capital de empresas a privatizar?

Com muita tranquilidade! Mas importa lembrar que os modelos de governance são críticos. assim como os contractos parassociais entre os potenciais accionistas. A tomada de risco directo (FDI) nas empresas em Angola é um sinal de confiança e potencia práticas dinâmicas de eficiência. Oxalá que não seja um veículo para deslocalizarem tecnologia obsoleta. É desejável e crucial que aportem transferência de conhecimento com sustentabilidade no futuro.

E acredita que haverá interesse de estrangeiros em entrar no capital de empresas angolanas a privatizar, se o Estado mantiver a maioria?

Não percebo o interesse nesse modelo! O Estado pode terceirizar a gestão de um activo sem precisar de abrir o capital. É tudo uma questão do modelo de governança a adoptar.

É legítimo que quem entre nas empresas, sendo estrangeiro, queira ‘exportar’ dividendos e mais-valias, ou deve reinvestir em Angola?

Os investidores movem-se pela criação de valor e é absolutamente legítimo que sejam recompensados pelo risco de investimento. Isso é básico! O pagamento de dividendos, royalties e mais-valias, estão contemplados na Lei do Investimento Estrangeiro logo que cumpridos os requisitos legais. Posto isto, penso que seria interessante existir um período mínimo em que o capital investido se mantenha no País ou na empresa (recapitalizações), de forma a potenciar economia. As decisões de reinvestimentos das mais-valias podem acontecer se existirem políticas fiscais e de incentivos cujas condições sejam atractivas.

Há uma diferença entre gestores e gestoras? Qual é a diferença na forma masculina e feminina de gerir empresas, na sua opinião?

Por favor! Não vamos confundir gestão com estilos de liderança. Gestão é gestão e as competências para a função devem estar em primeiro lugar. Quanto a estilos de liderança, sim há diferenças. Na minha opinião, o essencial não é discutir diferenças de estilos de liderança, sejam eles femininos ou masculinos. O importante é a sua eficácia e efectividade. Características integradoras e Inteligência Emocional são traços cada vez mais relevantes nos perfis de lideranças efectiva. As universidades de Harvard (USA) e Oxford (UK) enfatizam este facto nos estudos sobre os níveis de performance das empresas com um número equilibrado de homens e mulheres nos conselhos de administração e na tomada de decisões. Uma coisa é certa: a melhor gestão não é feita nos boys clubs, mas em ambientes de diversidade.

O empresário dependente do Estado tens os dias contados? Porquê?

Angola tem exemplos mais do que suficientes e ilustrativos da distorção empresarial provocada por uma gestão paternalista à custa de um único cliente: o Estado. É imperativo um novo paradigma empresarial, uma “nova economia”, com gestores e empreendedores com coragem para enfrentar a concorrência saudável e alicerçada na tecnologia e não à boleia do cliente Estado.

A generalidade das empresas angolanas, públicas ou privadas, dificilmente comunicam, mesmo quando são solicitadas, por exemplo, pelos media...

[risos] Empresas eficientes não têm medo de comunicar. Nós vamos alterar a cultura quando se diluir o medo... e a cultura do segredo de “alguns” negócios. A criação de confiança e do ambiente de negócios em Angola passam pela comunicação permanente das empresas com todas as partes interessadas, começando pelas empresas públicas, que devem servir de exemplo de transparência e de diálogo com os contribuintes.

Acha que esta mudança de cultura de comunicação também passa pela forma como os media abordam a vida das empresas?

Em que medida? Absolutamente! A comunicação responsável é um imperativo para a sociedade como um todo. Hoje, comunicar obedece a uma perspectiva multidimensional, e por essa razão é preciso que seja efectiva e assente na integridade, clareza, verdade e coerência da informação.

Como olha para o panorama dos media em Angola?

Estamos a testemunhar uma nova dinâmica, mas é importante não esquecer que os media reflectem a maturidade e o nível sofisticação do ecossistema em que estão inseridos. Há um longo caminho a percorrer. A aposta, hoje e sempre, deverá ser na qualidade e na verdade (integridade) da informação.

* A entrevista foi publicada no mês de Março de 2019.