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Ana Cristina Costa: “Quem não organiza e não mede, vê os lucros caírem a pique”

O recurso a ferramentas de gestão modernas na hotelaria é ainda residual em Angola, para prejuízo de empresas, turistas e, no limite, do País, alerta a consultora Ana Cristina Costa.

12 Mai 2020 / 12:16 H.

Em que medida o BSC é útil para a gestão hoteleira?

As ferramentas e práticas contemporâneas e empíricas na gestão hoteleira têm gerado muitos conflitos na organização e prestação de serviços desfasados da oferta internacional. Internacionalmente, há uma forte aposta na apresentação e conceituação de ferramentas estratégicas já conhecidas e aplicadas no sector turístico, incluindo o BSC, que conduz os hotéis a um novo modelo de gestão, com maior rendibilidade, posicionamento estratégico e notoriedade – e há um aumento continuo do número de organizações a adoptá-lo. O sector hoteleiro tem uma forte competitividade e, no momento no qual as economias estão, não há espaço para amadorismos e vícios de gestão. O recurso ao BSC em Angola poderá abrir um novo caminho para melhoria da performance e maior satisfação internamente colaboradores e accionistas.

Torna os projectos mais rentáveis? Como?

Sim, inequivocamente. A maior fonte de rendimento das unidades hoteleiras provém do turismo empresarial, um nicho de mercado que, infelizmente, tem vindo a diminuir, com as unidades a terem taxas de ocupação cada vez mais baixas. Para contrariar esta tendência, os hotéis têm de se tornar mais eficiente e eficazes na utilização de recursos, expurgando os desperdícios e maximizando as forças diferenciadoras, para que os clientes que existem sejam fidelizados quando se deslocam ao País. A estratégia passa por quatro perspectivas organizacionais: financeira (optimizar recursos e satisfazer os accionistas com os seus dividendos); cliente (criação de um plano estratégico de satisfação e fidelização agregando valor ao serviço apresentado); processos interno e de negócios (maximizar processos organizacionais para eficientemente maximizar a concretização dos objectivos na perspectiva financeira e do cliente); por fim, a aprendizagem ao desenvolvimento (desenvolvimento de uma cultura empresarial baseada na satisfação dos colaboradores, evolução tecnológica, responsabilidade social/ambiental).

A ferramenta está já generalizada nos principais grupos globais?

Claramente. Há, aliás, estudos de 2003 que já apontam para a sua utilização no Reino Unido. Em Portugal, aquando a concretização desta obra, entre 2015 e 2017, já se encontrava em implementação nos grupos Pestana Hotels & Resorts, Tivoli Hotels & Resorts, Vip Hotels, Accor Hotels, entre outros. Devo referir que o BSC é uma ferramenta dinâmica, com necessidade de acompanhamento, para que os objectivos e metas delineados não falhem. A sua revisão permite às organizações buscarem a melhoria contínua da performance. Por isso, nos grandes grupos hoteleiros, há equipas de controlo interno somente dedicadas à construção, remodelação, revisão e implementação deste tipo de ferramentas de melhoria e controlo de gestão.

O livro faz uma comparação entre os casos português e angolano. Porquê esta opção comparativa?

O primeiro motivo deriva da minha experiência profissional em gestão hoteleira, entre 2015 e meados de 2016, na assessoria da administração do Hotel Praia Morena, em Benguela, com o enorme desafio de reconfigurar e replanear estrategicamente uma unidade hoteleira de raiz. Depois, no sector do turismo, especificamente no alojamento & restauração, as referências são de Portugal quer na criação dos negócios, quer na captação de capital humano. E há ainda que ter em conta a ligação estreita entre os dois países e a comparação da perspectiva que os gestores tinham face ao comportamento dos consumidores. Os angolanos, por força das frequentes e deslocações a Portugal, conhecem muito bem este sector no país e são exigentes, e vice-versa.

Qual é a grande diferença entre as duas realidades?

Em termos de utilização de ferramentas de gestão, muitas. Os gestores, em Angola, ainda gerem as suas unidades através de informação rudimentar, como taxa média de ocupação de quartos e mapa de receitas diário/mensal, ou número de reclamações registadas no livro INADEC. Poucos elaboram ferramentas completas segundo um plano estratégico comunicado aos vários níveis da organização. Somente 5% dos hotéis inquiridos no estudo estavam em fase de implementação da ferramenta. E, surpreendentemente, 60% diziam desconhecer ou não dominar a informação para o seu uso.

O estudo de campo ocorreu em 2016/2017. O que mudou entretanto?

Em Portugal, mudou muito. O país amadureceu na gestão hoteleira, ainda que a forte procura deste destino tenha feito com que sobretudo algumas unidades mais pequenas se tenham relaxado no acompanhamento devido, porque o cliente está sempre à porta. Em Angola, com a recessão, há uma preocupação dos gestores em tornarem as suas unidades mais rentáveis, e muitos têm procurado organizar-se mais em todos os sentidos, mas com muita dificuldade em criar uma ferramenta, implementá-la e monitorizá-la. É minha convicção que ainda levaremos alguns anos a atingir esta maturidade empresarial, até porque, devido à dificuldade de obtenção de moeda estrangeira, muitos quadros qualificados nesta área já não estão hoje a colaborar com estas unidades.

Então esta técnica não tem ganho terreno em Angola...

Não, pois também tem associada uma exigência administrativa para a qual muitos não estão preparados. Mas nos meus trabalhos de consultoria verifico que os meios de controlo de gestão têm ganho força no âmbito da exigência, principalmente, fiscal. Já começa a existir, até nas mais pequenas organizações hoteleiras, a consciencialização de que, quem não organiza e não mede – e como não mede, não gere -, vê os lucros caírem a pique.

Quais as principais dificuldades na implementação?

Para que haja indicadores, tem de haver um plano estratégico mensurável e calendarizado para as quatro perspectivas, ‘passado’ para uma ferramenta de informação, em Excel, por exemplo, que seja facilitadora na interpretação e execução a todos os níveis – estratégico, tático (hierarquia intermédia) e operacional – com metas claras e exequíveis para os demais. Todos estes passos têm de ser serem transpostos para procedimentos de trabalho, comunicados e explicados, sendo que todas estas actividades carecem de tempo, formação, transmissão de conhecimento, acompanhamento administrativo. Temos de entender, quando existem, os desvios face ao plano estratégico desenhado inicialmente, para podermos tomar as medidas certas correctivas. Por fim, temos por vezes problemas com os recursos financeiros dedicados a uma ferramenta nova, numa fase em que as limitações de tesouraria são agressivas, até para assumir os custos fixos das organizações. Este sector tem de dar uma reviravolta, com apoio do investimento público.

Qual é maior desafio do sector hoteleiro angolano?

Eu diria que é a cadeia de valor onde se encontra inserido, o turismo. Desenvolver o turismo tem sido uma forte aposta do Governo, mas têm surgido muitas limitações em termos de estruturas, vias, acessos, agentes operadores e divulgação. Angola tem sido muito mais activa na divulgação deste País maravilhoso, mas depois, na prática, o plano estratégico tem falhado. Pretende-se desenvolver todas as províncias ao mesmo tempo, num território tão vasto, com problemas de transportes públicos, vias terrestes de acesso, saneamento básico, electricidade... dificilmente o progresso será tão breve como desejamos.

Quais os factores críticos desse sucesso?

O turismo, para ter sucesso, tem de ser como os caminhos-de-ferro de um país, planeado de forma integrada, mas implementado por fases, ou seja, fazendo tudo ao mesmo tempo, dificilmente teremos sucesso. E quem sofre com isso? Os empresários que investiram as suas poupanças e outros que criaram dívidas para implementar as unidades hoteleiras. As unidades hoteleiras têm custos elevadíssimos de estrutura e a questão agrava-se nas províncias, dado que são frequentadas geralmente apenas em fins-de-semana prolongados, ou no âmbito de eventos institucionais ou religiosos. Criar um plano claro de turismo com especificidades é urgente como guia para o Governo, governos provinciais, administrações e municípios - e para a potencialização que se pode dar aos agentes operacionais do sector.

Que também têm, naturalmente, o seu papel...

Os agentes operadores e as associações têm um largo trabalho pela frente no que concerne à organização conjunta para o turismo empresarial, religioso, de aventura/ambiental. São eles que fomentam a utilização das unidades hoteleiras quer por via do alojamento, quer da alimentação. O grande desafio é que o sector do turismo se organize e potencie uma experiência única de visita às Maravilhas de Angola, criando condições para que estas possam ser visitas em segurança e conforto. Os hotéis devem estar preparados para oferecer aos seus hóspedes um ambiente de requinte, conforto e tranquilidade. Angola será uma enorme potência no continente africano no sector do turismo no futuro, uma referência nas diferentes variantes do turismo. Há maravilhas ambientais únicas, uma história cultural e comunitária diferenciadora, um povo forte, e um potencial de crescimento e desenvolvimento através do investimento privado nacional e estrangeiro. Sendo tudo bem planeado, usando uma expressão popular, diria que tudo vai dar certo!