Tempo - Tutiempo.net

A chegada ao nível da incompetência

04 Out 2019 / 13:43 H.
Elina Rocha

Num sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência.” – Laurence J. Peter (Administrador e Educador) é comum dentro das organizações ouvirmos desabafos de colaboradores sobre chefias despreparadas e/ou sem competências para o exercício de determinada função. Este descontentamento leva com que as equipas se tornem menos produtivas, motivadas e afecta o comprometimento com a organização. Vários são os motivos que influenciam estas situações e não existe uma só explicação para justificar o motivo pelo qual as chefias são, muitas vezes, percebidas como incompetentes.

A teoria apresentada por Laurence J. Peter (Educador, Autor e Administrador Canadiano), pretende dar luzes sobre este tema, identificando a causa que faz com que muitos cheguem ao nível de incompetência quando atingem o nível de gestão.

A principal premissa do princípio de Peter é a de que em organizações burocráticas, hierarquicamente estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos até ao seu “nível de incompetência”.

Esta teoria de Gestão foi inicialmente categorizada, pelo autor, como uma sátira mas rapidamente mereceu a atenção de muitos, o que valeu com que a teoria fosse alvo de atenção de pesquisadores do MIT e YALE, que comprovaram teoria. Estes analisaram o desempenho de 53.035 vendedores em 214 empresas americanas de 2005 a 2011. Durante esse tempo, 1.531 desses representantes de vendas foram promovidos para se tornarem Chefes de Equipa/Supervisores.

Os dados demonstraram que os melhores vendedores eram mais propensos:

1. ser promovidos

e

2. ter desempenho insatisfatório como supervisores. Este estudo comprava a teoria do princípio de Peter.

Peter fala do fenómeno que assola grande parte das empresas, a promoção de colaboradores com base no seu desempenho actual, ou seja, os resultados que o mesmo produz na sua função actual e as competências que demonstra (verifica-se com mais frequência em departamentos comerciais ou empresas com maior foco na actividade comercial). Nos casos em que este princípio se aplica, o colaborador tem um desempenho acima da média para a sua função, que por consequência o leva a ser promovido para uma função de gestão e tende a falhar por falta de preparação e/ou competências para a nova etapa.

Nos dias de hoje continuamos a promover profissionais com base no seu desempenho na antiga função, no conjunto de competências necessárias para a função antiga e no potencial que demonstravam para a função anterior. Isto acontece com mais frequência em Departamentos/Direcções Comerciais ou em empresas com maior foco na actividade Comercial.

O potencial do colaborador deve ser avaliado a partir das aptidões, técnicas e comportamentais, necessárias para o exercício do novo cargo.

Quando identificado, devesse ter em conta se o mesmo demonstra as habilidades essenciais, caso demonstre deve ser definido um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). No caso do colaborador não demonstrar, a empresa pode optar por investir numa carreira profissional especialista ou movimentação lateral.

A carreira especialista permite que os profissionais amadureçam as competências já existentes, tornando-se peritos em uma matéria especifica. Para empresas que apostam na carreira especialista é importante garantir o alinhamento dos sistemas de compensação e benefícios entre os especialistas e os gestores, de forma a promover a motivação interna para qualquer percurso profissional.

A movimentação lateral é a melhor opção nos casos em que colaborador necessita de um novo desafio, não uma promoção, uma mudança de Departamento/Direcção dentro da empresa. Aqui a existência de diferentes faixas salariais para o mesmo nível permitem que os colaboradores ainda assim vejam este movimento como crescimento profissional.

Nestes cenários o colaborador tem a oportunidade de continuar a evoluir dentro da organização sem ter que ocupar um cargo de gestão.

Porquê?

Porque promoções feitas tendo em conta as capacidades e performance actual, não têm em consideração quais são as necessárias para a nova etapa. Este motivo em particular faz com que muitos cheguem ao “famoso” nível de incompetência.

Com esta forma de actuar continuamos a criar bons responsáveis (não líderes). Estes supervisionam a qualidade das tarefas das equipas mas sem qualquer capacidade de desenvolver a área e equipa sob sua responsabilidade.

Para mudarmos este cenário é necessário garantir que alguns pontos são comaltados antes de qualquer promoção. Como por exemplo, a definição, descrição das competências e níveis de complexidade necessários para todos os cargos.

Tornando assim possível a avaliação mais correcta do potencial dos colaboradores e dos conhecimentos necessários como dos comportamentos que seriam adequados para o próximo nível. Com a falta dessa compreensão, a empresa não oferece o apoio necessário ao profissional nesta transição para um cargo de liderança.

Por último a definição de um PDI, com métricas e objectivos tangíveis para a consolidação e aquisição de habilidades. Neste processo a empresa esta a trabalhar com o colaborador no sentido de facilitar a transição de “operação” para “gestão”, aqui o foco é que os líderes entendam que a execução das suas actividades por conta própria perdeu importância e que eles precisam agora voltarse para o alcance do resultado através da sua equipa.

Esta abordagem traz imensas vantagens, como maior alinhamento no que diz respeito aos critérios de exigência de cada função; Fit do colaborador mais adequado; Aumento da taxa de sucesso na evolução de carreira e aumento da motivação/comprometimento por parte dos colaboradores.